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管理学十大公理
发表时间:2017-02-28     阅读次数:     字体:【

来源:中国企业规范化管理网 作者:舒化鲁 单位:中航新启管理技术研究院

管理学十大公理是舒化鲁教授经过三十年潜心研究,全面重构了管理学的范式,架构了与当代占居主导地位的管理学过程学派完全不同的理论体系。以“通过他人做好工作的意志行为”这一对管理概念的新定义为原点,从管理活动主体的本质特性分析开始,一层一层展开,揭示通过他人做好工作是如何可能和如何实现的人性逻辑以及达成管理目的的影响因素及其相互之间的关联关系。在分析确定不同因素之间的稳定联系的基础上,概括归纳了管理实施的基本规律,开创性地建构了管理学的定理体系。内容包括十个管理学公设、十组共五十九个管理学定律和十个管理学定理。每一个公设包含一组定律和一个定理。定律都是可证伪的理论假设,定理则是由公设和定律推导论证得出。公设、定律和定理又都直接是由“通过他人做好工作的意志行为”这一管理定义中引申出来的,各自从不同的角度揭示了管理活动与管理目的之间的关联关系。公设、定律、定理相互之间也关联紧密,环环相扣,逻辑严密,结构严紧,把保障管理实施效果的线索和规则以定理体系的形式进行了描绘。下面就舒化鲁教授的管理学十大公理的内容作一简单介绍。

管理学第一公理:人性本质公理

人所特有的三大能力——记忆、预期、反思决定了其主体性存在的本质,内容包括充分理性的自我意识、行为选择的自我决定、唯我利己的自我肯定、客体工具的自我中心、自我超越的无限欲望、懒惰节耗的自我异化等六个规定性。前五个规定性体现得越充分,其主体性就越显著,人格就越伟大,其人生价值就实现得就越充分。

人性本质公理,也就是对人的本质特性的归纳概括。它是把人从它物中区别开来的特性。人是灵长类动物,灵长类动物区别于其它动物的本质特性,也是人区别于非灵长类动物的本质特性,在此没有必要讨论了,而仅仅讨论人区别于灵长类动物开的特性。人属于灵长类动物这个属,但却是灵长类动物这个属中的佼佼者,与其它灵长类动物有所不同,所以被称为高级动物。体现这种高级的不同特性就是人性本质。这种高级的内容是什么就是这一公理需要讨论的。


管理学第二公理:意志行为公理

意志行为是由我行我所是、我是我所需、我需我所知、我知我所急、我急我努力五个环节构成的一个完整循环。在这个循环过程中,任何形式的逆向反复,都是反思发现纠正错误的过程。而逆向反复的过程越少,其意志行为越稳定,其行为效率就越高,其主体性就展现得越充分。

意志行为,不等于主体我的行为活动,意志行为是由主体我的意识支配的行为,超越于自我意识的行为活动,就不是意志行为,而是动物本能的反射冲动行为。人作为动物性存在,其动物痕迹是不可能完全抹掉的,无意识的反射冲动行为总会存在,尽管所占比重不大。这里仅仅讨论意志行为。但自我意识也不等于意志行为,无论圣人如何称道知行合一,但知作为主体我的意识,往往不一定能转化为行为。但意志行为却一定是由自我意识选择的行为。这是上章已经讨论过的。人作为主体性存在,具有记忆、预期、反思三大能力,也正是人具有这三能力使其意志行为形成过程变得复杂和细腻,其内容可概括为五个环节构成的循环:

其一,我行我所是。这是主体我反思确认其行为选择恰当性的过程。任何一个成熟健康人,在其一定行为活动之后,都会反思其行为活动的恰当性。并且只有当他对其行为活动的恰当性进行了确认,认定了其行为的应该与否和必须与否,才会决定是否继续其行为。意志行为作为经过主体我权衡分析后选择的行为,是主体我认定应该选择且必须选择的行为。其本质是由主体我通过现境信息、前景信息、观念信息的综合分析做出的判断。其方向和方式不仅不能与其价值观念相违背,而且还必须是当下在大脑所及的信息范围内,认定的最应该,最合目的性的选择。在这里主体我会不自主地完成三个比较分析:一是把行为方向与价值需求比较,目的是反思确定其行为活动的必要性,以判定其行为活动是否有继续的意义。如果认定没有继续的意义,也就会中止其原有的行为。二是把预期结果与行为目标比较,目的是反思确定其行为活动的有效性,以判定是否还有坚持的信心。如果认定失去了坚持的信心,也就会中止其原有的行为。三是把行为进程与结果预期比较,目的地是反思确定其行为活动的适当性,以判定是否有必要调整改进其行为方式。如果认定有必要调整改进其行为方式,也就会中止其原有的行为方式而在保持意志指向不变的情况下选择新的行为方式。

其二,我是我所需。这一环节是主体我反思明确价值需求内容的过程。任何一个成熟健康人,能在反思过程中确认其行为活动的恰当性并坚持继续的,不仅一定是主体我认定应该而必须的行为,而且也一定是能为之带来价值需求满足的行为。如果不能为之带来价值需求满足,所是的行为活动根据也就丧失了。主体我认定应该必须的标准是什么,不是圣人言,也不是先知语,而是他主体性实现和发展的需要。能充分实现和发展其主体性的行为活动,就是应该选择而必须选择的行为活动,与实现和发展其主体性存在冲突矛盾的行为活动就是必须避免和中止的行为活动。在这里主体我会把已有行为活动所能实现的生命价值——健康长寿、社会价值——个性彰显、意识价值——众人信从三者与主体我的现实状况进行分析判断,目的是分析确定已有行为活动所寻求的价值需求与现有的实际是否吻合以判断已有行为活动的恰当性。

其三,我需我所知。这是主体我获取其主体性实现状况的信息的过程,目的在于对主体我所寻求的价值需求满足的合理性进行确认。主体我所寻求的价值需求满足一定是其所认知了解的内容,是在其自我意识中清晰而完整的价值需求信息。主体我认定是否是实现和发展其主体性所需的行为活动,其依据不是睡梦中的遐想,而是他大脑中所存储的现境信息、前景信息、观念信息。任何一个人所需的内容都不可能突破大脑中所存储信息的限制。这就像对世界上并不存在的鬼进行描述一样,只不过是一些大脑里已有的令人恐怖的形象的拼凑。在这里主体我会通过把周围世界中的他人它物的特性和状态与自己生命价值、社会价值和意识价值的实现状况进行比较,并在比较的过程中丰富生命价值、社会价值和意识价值的内容,拓展生命价值、社会价值和意识价值实现的范围,进而反思确定其已有行为活动目标选择的合理性。

其四,我知我所急。这是主体我探索明确价值需求内容的过程。主体我的价值需求是由其所知决定的,而其所知又仅仅是在主体我的大脑中所存储的信息。这些信息又仅仅是与主体我的主体性实现和发展紧密关联的事件、事实信息或判断的存储和沉淀。这种与主体我的主体性实现和发展紧密关联的事件、事实,相对于主体我就体现为一种必须立刻应对的紧急状态。它们或者有可能有损于主体我的价值需求满足,或者有可能有助于实现主体我的价值需求满足。有助于其价值需求满足的信息,他会关注,因为不把握住就失去了机会;有损于其价值需求的满足的信息,他也会关注,因为不事先预防,可能的风险就会变成现实的损失和灾难。在这里主体我必须通过对与主体我关联而又不确定的关系进行确证,探索其可能的发展机会和价值损失的内涵是什么,以及这种发展机会和价值损失相对于主体我的存在和发展究竟意味什么,其目的是把模糊的隐约不确定的可能转化为确定的明确的行为预期。

其五,我急我努力。这是主体我行为反应的心理驱动压力释放的过程。当主体我感到急,即有损于其价值需求满足的事件将降临,他必须通过逃避应对,有助于其价值需求的满足的事件将降临,他必须通过预备应对,以抓住机会。前者是避害,后者是趋利。害之将近,主体我会急,利之将失,主体我也会急。相对于危害将至的急,是主体我通过对应其所急进行反应,以使危害将至的心理压力得以释放,或者消除危机,或者努力无功而认命;相对于机会将失的急,是主体我通过对应其所急进行反应,以使机会将失的心理压力得以释放,或者抓住了机会,或者努力无功而认命。


管理学第三公理:管理介入公理

任何行为都无法强加于人,管理的实施只能对应其意志行为的形成过程,通过设计其所急、拓展其所知、予夺其所需、演化其所是、责人其所履等五个环节介入其意志行为的形成过程,才能达成管理目的。二者扣合得越紧密,管理实施的效果就越好。

管理者不是神,无论他怎么霸道,也无法直接支配被管理者的四肢和大脑。管理的实施也就只能针对被管理者的意志行为形成过程进行介入,通过介入改变被管理者的行为选择过程,使之按照管理者要求,调整其行为选择的方向和方式,以把工作做好。或者说管理的实施只能通过设计其所急、拓展其所知、予夺其所需、演化其所是、责人其所履等五个环节对应介入被管理者意志行为形成过程的我急我努力、我知我所急、我需我所知、我是我所需、我行我所是五个环节,才能影响调整其行为选择的方向和方式,以达成管理目的。

其一,设计其所急。管理介入的这一环节,是针对主体我的意志行为形成过程中我急我努力这一环节实施的。其要点是在被管理者的行为开始之前,通过丰富增加其现境事实信息,激发其原来所没有的强烈感受。目的是让被管理者改变他所急的内容和程度,强化做好工作的心理压力,进而以使之调整和改变其行为选择。这一环节的管理介入主要是利用目光短浅这一人性弱点,对被管理者所最急的价值需求满足进行设计,并彰显出来,诱使他改变已有的行为选择方向和方式,以与管理者所要求的行为方向和方式一致起来。这一环节的管理介入机理是引导被管理者进行心理压力聚焦。通过心理压力聚焦,使之不作管理者所希望的行为方向和方式之外的选择。

其二,拓展其所知。管理介入的这一环节,是针对主体我的意志行为形成过程中我知我所急这一环节实施的。其要点是在被管理者采取行动之前,在知识信息的获取过程中,通过丰富增加其现境事实信息和规律必然信息,积累其原来所没有的感受。目的是丰富其价值需求,把原来可能没有关注,或者关注不够而管理者又拥有其满足资源的价值需求,引导纳入其所努力满足的价值需求中来,以为管理者的意志目标的达成服务。这一环节的管理介入主要是利用从众无居这一人性弱点,让被管理者发现人之所有,我之所无的价值内容,诱使把所面对的人有我无的欠缺,转化为必须满足的心理压力,同时积累与管理者所要求的行为方向和方式相一致的知识信息。这一环节的管理介入机理是引导被管理者新的心理压力形成,通过新的心理压力的形成,使之沿着管理者所希望选择的行为方向和方式努力。

其三,予夺其所需。管理介入的这一环节,是针对主体我的意志行为形成过程中我需我所知这一环节实施的。其要点是在被管理者大脑整合形成完整形象的信息指令之前,在价值需求体系完成之时,通过丰富增加其规律必然信息,在其大脑里确立行为与结果之间的关联关系,构筑价值需求满足得失的情境。目的是改变他原来所寻求的价值需求满足努力方向和方式,使之在保证其原已实现的价值需求满足的前提下,获取原来所没有实现的价值需求满足;或者是在有限地减少其原已实现的价值需求满足的前提下,获取远比所减少的价值需求满足多得多的新的价值需求满足,以把其行为选择的方向调整到管理者所要求的方向和方式上来。这一环节的管理介入主要是针对惯性思维这一人性弱点,把被管理者从惯性思维中解放出来,重新思考定义其所寻求的价值需求满足内容。这一环节的管理介入机理是引导被管理者对原有心理压力原因进行梳理,通过对原有心理压力原因的梳理,使之充分关注管理者所要求的行为方向和方式与他的价值需求满足之间的关联关系。

其四,演化其所是。管理介入的这一环节,是针对主体我的意志行为形成过程中我知我所需这一环节实施的。其要点是在被管理者价值需求体系完成之前,反思认同已有行为的方向和方式的同时,通过丰富增加其规律必然信息和前景可能信息,重构行为与结果之间的关联关系。目的是转化其价值观念的内容,改变他原有价值观念的内涵,使之重构其个人的价值观念体系,放弃原来其所珍惜的价值而珍惜原来忽略的价值。这一环节的管理介入主要是针对文过饰非这一人性弱点,让被管理者不再为原有的思想观点辩解,而为原来不重视的思想观点辩解。这一环节的管理介入机理是引导被管理者对原有心理压力原因进行重构,通过对原有心理压力原因的重构,使之形成与管理者心理压力原因结构相同的结构,成为管理者所寻求事业目标的追随者和响应者,与管理者结成事业伙伴。

其五,责人其所履。管理介入的这一环节,是针对主体我的意志行为形成过程中我行我所是这一环节实施的。其要点是在被管理者反思认同已有行为活动的方向和方式之前,在其行为活动进行之中,通过丰富增加其前景可能信息,对行为与结果之间的关联关系重新认知。目的是用权责关系施以约束,使之在认同权利和职责的基础上,用责任要求约束自己的行为方向和方式。这一环节的管理介入主要是针对意志多变这一人性弱点,让被管理者在权责上达成平衡和制约,要享有组织所赋予的权利,就必须履行组织所赋予的职责,进而通过外部监督——责,把被管理者的意志努力固化在职责履行上。这一环节的管理介入机理是引导被管理者对其心理压力进行平衡,通过对心理压力的平衡,使之在行为活动反思时,守住所确定的努力方向。

通过以上分析,可得到不言而喻的结论:管理介入的五个环节与被管理者意志行为形成的五个环节扣合得越紧密,管理实施的效果就越好。


管理学第四公理:管理成事公理

管理的目的就是通过他人做好工作。但是,如果不为他人全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件,是难以达成目的的。因此,这六个条件平衡满足的程度越高,通过他人做好工作的确定性就越高。

管理的目的就是通过他人做好工作,保证被管理者按照管理者所寻求的成就事业的整体要求,在内容、数量、质量、时间、地点上都没有任何相违,这也就是达成管理目标。但是,要让同样是主体性存在的他人做好工作,却是有条件的。这条件既有他人主观方面的条件,包括能力素质、意志意愿、热情耐心三个方面,也有客观方面的条件,包括资源支持、评价标准、程序方法三个方面。这六个方面作为一个整体,直接构成通过他人做好工作的条件。在这六个条件中,任何一个条件的不满足,都会使能否让被管理者做好工作变得不确定。

其一,能力素质条件。对于任何一项工作,仅仅想做好,还远不能保证能做好。只有被管理者具备做好这一工作的能力素质,并且又愿意付出努力,这才可能把这一工作做好。这种能力素质包括心理特征、知识结构、技能水平和体能状况四个方面的内容。只有这四个方面的实际,与所指派的工作完全相适应,被管理者才有可能做好这一工作。能力素质条件是做好工作的前提条件,被管理者不具备相应的能力素质,单有一种美好的主观愿望是没有用的。并且这种能力素质,是一种硬约束,不具备就是不具备。如果没有充分多的时间让被管理者通过学习和修炼,提升其能力素质,让他把所指派的工作做好,就是绝对不可能的。

其二,意志意愿条件。被管理者只有具有把所指派工作做好的意志动因,在主观上想做好,并愿为做好付出努力时,才可能做好。这也就要求通过一定的方式,把被管理者本来没有确立为寻求目标的内容,转化为被寻求的目标,至少转化成他所寻求的一种间接目标,使他明确地感觉到,做好这个工作也是他自己的意志意愿。要做好任何一项工作,哪怕是很简单的工作,就像擦桌子这样的简单工作,如果做工作的人,没有想到要做好,也不愿意付出努力,那么,桌子不擦也就不可能自己干净。正是从这个意义上讲,意志意愿条件是通过他人做好工作的重要条件。

其三,热情耐心条件。只有保证他人在做好工作上具有稳定的意志意愿,并持续不断地进行努力,才有可能把工作做好。而任何一项工作,只要反复的次数多了,延续的时间长了,就不免会使人的兴奋点转移,热情下降,意志松懈,进而导致要求的放松,努力程度的降低。这就不免导致本来很容易做好的工作,也难以做好。而现实中,工作一蹴而就的少,像捎手帕一样简单、轻松地一次转手就完成了是不可能。更多的是不仅要付出不懈的努力,而且还要克服工作中可能出现的种种艰难险阻,甚至还要蒙受挫折。这就必须有不断的内在激励和外在激励,维持其热情耐心,稳定其意志指向,使被管理者形成坚忍不拔的毅力。

其四,评价标准条件。对做好工作的好的标准,必须事先有明确的界定,使管理者和被管理者双方都明确。对这特定工作进行评价判断的尺度是什么,怎样才算是好,怎样是不好必须有明确的标准界定,以让被管理者有努力的方向,使之自我评价其工作成效的好坏成为可能,进而使之能方便地把握工作完成的进度。如果没有事先约定的评价标准,被管理者仅仅通过自己的猜度和想象进行界定,这就不免与上司主管的要求发生背离,甚至南辕北辙,使本来完全可以做好的工作最终受挫,达不成目的。在现实中,人们总是想当然地假定下属员工完全明白这个好的评价标准,但往往他们自己也不甚明了。在对下属员工的工作绩效进行考核时,总是因为没有明确的评价标准而导致争议和内部关系的不和谐。如果是这样,即使不会影响员工已完成的工作,也会因为考核评价不公正、不公平、不客观、不准确、不全面而影响他们对下一工作的努力程度。

其五,资源支持条件。做好工作必须具备相应外部资源的支持,其内容包括材料、场地、设备、工具以及人员配合等等。这其中任何一项的缺少,都会使做好工作成为不可能,至少会没有效率。所以,任何一项工作,无论是简单还是复杂,都必须对应于做好工作所需资源授予支配、使用权。巧媳妇难为无米之炊,更是难为无锅之炊。并且授权提供的外部资源支持,还必须与工作本身的要求相适应,任何差缺都会影响工作的效果。外部资源条件不具备,或者不充分,这不仅会增加做好工作的困难程度,而且可能直接降低员工做好工作的信心,使之产生挫折感。要让下属员工发挥主观能动性,但也必须有发挥主观能动性的外部条件。

其六,方法程序条件。做工作的人,必须清楚,运用什么样的方法程序才能圆满地完成工作。这一条件与能力素质条件有联系,但不完全相同。有能力素质并不等于对具体工作的方法程序都有全面完整的把握,而完成具体的工作却必须明确具体的方法程序,才能保证其效率。被管理者有对应的能力素质,事事都让他自己探索,寻求完成工作任务的方法程序,这难免会降低效率。所以,做好工作的方法程序,无论现任岗位员工是否已全面把握,都必须事先做出界定。被管理者尽管可以通过改革创新找到更好、更有效率的方法程序,但事先界定的方法程序可起到对他的改革创新效果的约束作用。任何人都可以在做事的方法程序上创新,但必须保证能比事先约定的方法程序投入更少、效率更高,才有意义。

以上六个条件,是一个整体,缺少任何一个方面都不可能通过他人做好工作。在现实中之所以下属员工会有工作失误,都是因为上司主管,没有全面完整地为下属员工创造出做好工作的六个条件。如果要具体地定义什么是管理的话,为下属员工做好工作创造出对应的六个条件就是管理。所以,他人做好工作的这六个条件,平衡满足的程度越高,通过他人做好工作的确定性就越高,管理目标达成的效果就越好。这六个条件之间的关系也适用木桶理论,仅仅有某一个长板是没有用,在这六个条件中,仅仅某一个条件特别优异,也没有用,做好工作是这六个条件的共同作用结果。所以,这里特别强调平衡满足。


管理学第五公理:系统思考公理

关于世界及其事物的思考,只有贯彻整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序和中正有矩六大观念,才是保证避免偏颇的系统思考。因此,对于世界上的任何事物的分析判断,这六大观念贯彻得越充分,就越能保证其分析判断不偏颇、不失误、不碰壁。

认定系统思考是学习型组织的艺术与实践中最重要的一项修炼。他之所以把该项修炼作为介绍学习型组织的艺术与实践的专著的书名,其原因是也就在此。可究竟何为系统思考,他并没有给出明确的答案。而管理学研究必须回答这一问题。管理的实施并不是仅仅关联着管理者与被管理者双方,要达成让被管理者做好工作的目的,它涉及到双方各自存在于其中的社会和世界。没有系统思考,就无法理清这重重复杂的关联关系。

系统思考与系统论相关,但不相同。系统论是以世界结构关系为研究对象的科学,目的是揭示结构关系的规律,强调建立用于一切系统的原理、原则和数学模型。而系统思考则是在系统论所揭示的普遍原理的基础上形成的一种思维方式和一种价值观念。作为一种思维方式,它是让人们多立场、多方位、动态地思考问题,避免片面地、孤立地、静止地看待所面对的所有存在。作为一种价值观念是强调任何一个人都不能自高自大,自以为是,把自己凌驾于他人、组织、社会、世界之上。强调对于个人在这个世界、社会、组织中的地位要客观地进行定位,避免个人英雄主义,要求在保证与他人、与组织、与社会、与世界相处和谐的关系中,谋求自我价值的实现。

世界是统一的,不可分割的整体,构成世界的万事万物又都是存在于运动之中的。所以,它要求人们在思考世界及其构成部分和要素时,只有同时具有整体统一观念、普遍联系观念、发展变化观念、相互制衡观念、和谐有序观念和中正有矩观念,才能保证思维判断切合世界本来的实际,才能保证不偏颇、不失当、不碰壁。这就是系统思考。系统思考强调对于世界构成的任何一个部分、元素及其相互关系的分析,都必须从整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序和中正有矩等六个角度进行思考,以避免问题思考的片面性、孤立性、僵死性、机械性的偏颇。

首先,世界是整体统一的,是存在于运动之中的。所以,构成其整体的部分,及其相互之间只可具体地分析,不可绝对地分割。这就是各构成部分相互之间都是以普遍联系的形式存在的。

其次,世界是普遍联系的,又是存在于运动之中的。所以,从整体到部分,都不会停留在某一种形式上不变,不会停留在某一个时点上不变。这就是它们从整体到部分都是以发展变化的形式存在的。

再次,世界是发展变化的,又是存在于运动之中的一个整体。所以,构成整体的部分,不可能独立于其它部分而独自变化,独自发展。这就是各构成部分都是以相互制衡的形式存在的。

又次,世界是存在于运动之中的,构成世界整体的部分之间又是相互制衡的,但构成部分之间在运动的形式和速度上又是不同的,相互之间存在有差距。但这个差距的大小又是以整个世界的运动秩序的维护为前提的。超越这一前提,只能以冲突的形式磨平其超越秩序所需的差距而维护秩序。这就是各构成部分之间都是以和谐有序的形式存在的。

复次,世界是和谐有序的,任何构成部分的发展变化都只能循序而进。所以构成其整体的部分及其相互之间的运动都是有规律的,在时空上有其特有的存在位置和形式,任何超越这种秩序的发展变化都只会以冲突的形式重构和恢复秩序。这就是各构成部分都是以中正有矩的形式存在的。

最后,世界构成部分的存在是中正的,都有其特定的存在位置和形式,所以其存在也就是确定的。世界及其构成部分的运动是有矩的,超越于整体所允许的路线轨道的运动,包括快于或慢于、先于后于等等的超越,都最终只会以冲突的方式恢复其运动路线轨道,所以其运动也就是确定的。这就是世界及其构成部分都是以整体统一的形式存在的。

整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序和中正有矩等六个观念本身也是作为一个统一的整体存在的,不能有任何形式的偏重和取舍,不能强调一种观念而贬低其它观念。否则难免因为其思考不切合世界本来的实际而碰壁。因此,对于世界上的任何事物的分析判断,整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序和中正有矩等六大观念贯彻得越充分,就越能保证其分析判断不偏颇、不失误、不碰壁。整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序和中正有矩等六个观念,是中国文化的传统,不仅最先构筑了大易理论和五行理论这两个神秘而又神圣的系统思考模型,而且还把它贯彻到社会伦理之中,成了中国文化中的人文规范。


管理学第六公理:情境构筑公理

任何一个被管理者都是主体性存在,管理的实施除了对应设计构筑一定情境,使之有所感而调整行为选择之外,别无选择。情境构筑如果不把控好选配工具、针对行为、关注意愿、确定预期、注入情感、融和情绪等六项关键性工作,并保证无误,就难以保证有效地达成管理目的。

被管理者是一个主体性存在,其行为选择无法由外部强加于他。所以,管理的实施除了根据人的本质特性和管理要求的关系,对应构筑一定情境,使被管理者有所感而调整其行为选择之外,别无选择。而能使被管理者有所感的情境必须具备两个特征:一是它本身明确、具体,能使被管理者准确把握而不会发生的误解,其内容至少包含有能被管理者确立其价值需求满足的行为预期的准确信 息,能使之明确其价值需求满足可能的变化,包括不同幅度的增加或者减少。二是它直接把被管理者的价值需求满足可能的变化与其行为选择的方向和方式联系在一起,不同的行为选择方向和方式对应着不同内容和数量的价值需求满足。这两个内容任何一个方面不明确,也都难以起到管理介入的作用,其投入也就可能成为毫无意义的浪费。缺少前一特征,这种情境就根本无法引起被管理者的兴趣,他也就不会关注。缺少后一特征,这种情境可以引起被管理者的兴趣,使之关注,但对他的行为选择调整影响作用不存在。所以,如果两个特征缺少任何一个方面,管理介入的情境构筑,最多被当成天方夜谭的故事传播,但与管理的目的达成不会有任何关系。


管理学第七公理:管理交易公理

管理不是通过指令支配下属,而是在平等互利基础上,用被管理者所寻求的价值需求满足或条件换取他们为做好工作而努力的交易。而要保证管理目的的达成,稳定延续管理交易关系,标的真实、交易公平、交易等价、利益共享、损失分摊、惯性积累六个限制是不可超越的约束。

无论是针对意志行为形成过程的管理介入,还是设计构筑管理情境以打动被管理者后使之调整行为选择,都不是用上对下的指令支配其下属行为的过程,而是管理者与被管理者之间交易达成的一个连续过程。任何一个被管理者下属,也都是主体性存在,任何先进的信息技术都无法绕过下属被管理者的大脑感知和意识判断而把工作指令要求直接传递给下属被管理者的四肢以做好工作。相对于被管理者,其交易的标的是其价值需求满足或其条件,相对于管理者其标的则是被管理者做好工作的努力。这也就是管理者用被管理者所寻求的价值需求满足或条件换取他们做好工作的努力。这个 交易过程与市场上买卖相比,在本质上没有任何区别。其所不同的仅仅是形式上的,主要有三:一是交易主体相对稳定,除了临时小额工作聘用的小时工管理之外,交易的双方都不可能一天转换一个交易主体,更不可能一个小时转换一个交易主体;二是交易的双方提供的是特殊的交易物——一方是被管理者付出的努力,即马克思认定的劳动力的运用,另一方是管理者提供的价值需求满足或条件,包括但不仅仅是经济福利;三是交易的完成,除了被管理者可从行为过程中获得价值需求满足这一情况之外,都不是一手交线一手交货的现场买卖过程,交易物的移手是延时的,因为被管理者的行为是以过程的形式存在的,管理者支付的等价物也就只能在这个过程延续一段时间并检验达到所约定要求的数量、质量后再易手。在交易的过程中双方所想到的首先是自己所寻求的交易物的获得,然后再在获得的代价——支付给对方的交易物上进行权衡计量,是否值得,还有没有性价比更高的交易“备选商”存在。如果有性价比更高的交易“备选商”存在,任何一方都会转换“交易商”,另新确立管理这一特殊的交易关系。


管理学第八公理:权力积聚公理

权力作为让人不得顺从其意志的力量,其使用既可能消耗权力,也可能积聚权力。如果没有积聚,再大再多的权力也会消耗丧失。所以越是遵循权力运用的认同限制和尊严限制,以及权力积聚的依据依赖和使用依赖四个要求,就越是能保证权力常在和权力积聚。

权力作为一种管理工具又是以其权力依据的存在为基础的。权力,就基本质而言,也就是让人不得不顺从其意志的一种力量,顺我者昌,逆我者亡。如果顺我者昌,逆我者也昌,对方就不一定顺了。逆我者亡,顺我者也亡,对方也不一定顺。所谓权力依据,也就是支撑权力存在的力量,其构成内容就是经济资源和社会资源。顺我者昌,则必须有能使之昌的力量,逆我者亡也必须有能使之 亡的力量。但这种力量既不是引力,也不是磁力,而是由一定资源支撑的强制作用力。这种作用力的载体就是权力依据,是权力主体之所以拥有权力的依据。没有经济资源和社会资源作为权力依据,也就不存在顺我者昌,和逆我者亡的权力。而权力的大小却不完全与所占有的经济资源和社会资源的多少相关,而是与其让人不得不顺从的范围大小正相关,与顺从所付出的代价大小正相关。让人不得不顺从的范围大就是其权力大,反之则是小,让人不得不顺从所付出的代价就是其权力大,反之则是小。这里的顺从范围包括两个方面的内容,一是意志的内容范围,也就是其意志要求的项目多少;二是社会的范围,即让人不得不顺从其意志的人数的多少。让人不得不顺从所付出的代价大,就是其权力大,反之则是小。这里的顺从所付出的代价,也就是顺从权力主体的意志而作出的对自己不利的行为选择导致的价值需求满足减少,包括身体伤害、财产损失和价值观念屈从。这二者的增加都需要权力主体所拥有的权力依据的增加。


管理学第九公理:组织凝聚公理

组织作为管理工具,其作用除了界定成员相互关系外,更重要的是通过目标认同整合、舞台事业吸引、依附归属承载、人际情感融和、义务职责约束和利益关联诱导凝聚组织成员,整合组织内、外部资源。这六个作用发挥得越充分,其组织的管理工具作用就越大,管理实施就越有效。

组织是管理实施的第二大工具,组织健全完善,它本身就可完整地起到管理作用,直接把其成员的行为选择引导到做好工作的努力上来。所谓组织,也就是成员联系相对稳定,资源和信息在成员之间流动有序的社会群体。其特征有五:

一是它是由多个个人构成的社会群体整体,一个人既无社也无会,更不成其为组织;

二是其成员相互之间的联系相对稳定,既不是随见随散的乌合之众,也不是终身斯守,永聚不散的生命有机整体;

三是有明确的共同目标统领成员的行为活动,并且其成员个人都能从这个目标的达成中直接或间接地获得其价值需求满足,否则各奔东西,组织也就不存在了;

四是它是以一定资源的拥有和汇集为前提的,没有资源的拥有和汇集,组织运行不可能,同时也就没有凝聚其成员的纽带;

五是资源和信息在内部的流动是有序的,或者说成员之间的相互关系是有序的,否则内部的混乱和无序会摧毁组织本身。

正是因为组织具有这样五个特征,它才具有管理工具的作用。组织作为管理工具,其作用不仅仅在于界定成员相互间的关系,使之有序上。更重要的是它可通过目标认同凝聚、舞台事业吸引、依附归属承载、人际情感融和、职责义务约束和利益关联诱导等六个作用的发挥,凝聚组织成员,整合组织内、外部资源,以放大个人能量,成就组织领导者的事业,实现组织成员的多方面、多重价值的需求满足。


管理学第十公理:文化诱导公理

文化是由相互关联的信息束构成的集合,根据其关联关系,这个集合除了可分解为价值观念、思维方式和行事习惯三个子集之外,还可分为四个层次, 9个要素的子集。作为管理工具,其作用是通过观念灌输、理论征服、规则约束、习惯顺从、伦理认同、艺术感染六条途径实现的。这六条途径越畅通,文化的诱导作用就越大。

管理就是交易,但因为管理行为主体往往相对于行为作用对象,具有明显的优势,他手中握有某种权力,组织也直接是他操控的工具。所以,这一交易在价值上是难以达成对等的,甚至只有到了行管理行为作用对象对不公平交易已忍无可忍,管理交易关系面临破裂时,才发现公平的不在。所以,如果没有形成以互利共赢、平等友好为核心价值观念的文化,管理交易很难在等价基础上实现。但文化作为管理工具,本身主要不是用于约束管理实施中的不等价行为的,而是由它独立地对管理行为作用对象发挥作用。否则它就不可能具有管理工具的作用。


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