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企业成本管理要避免的误区
发表时间:2018-02-08     阅读次数:     字体:【

编辑 中航新启铁风

企业在经营过程中,要提高效益,都会进行成本管理,把企业经营过程中各项成本进行核算、分析、决策和控制,并对其业绩进行评价考核。然而,很多企业管理者在进行成本管理过程中经常会陷入几个误区。先来看一个故事:

从前,有一个祖业很大的富人,他有三人儿子,都已长大成人,他不知道该把祖业传给谁。他担心祖业传给的对象不当,使祖上留下来的家业败落丧失,对不起祖宗。

一天,他把三个儿子都叫到跟前,每一个人给了十两银子,并告诉他们说:

“十两银子是给你们的家当。现在就出门,明年的这个时候回来。谁能把家当保持住,我就把这个家业传给谁。”

一年过去了,三个儿子都同时回来报到。

老大很高兴地把这十两银子原原本本地交给他的父亲,说:

“我是最好的祖业守护人。您交给我的这十两银子,我一动也没有动。”

他父亲抬头一看,他的大儿子衣衫烂搂,瘦骨零丁,甚是可怜,可十两银子如旧。他问道,“你是如何把我给你的家当保持下来的?”

老大回答说,“我拿到银子之后没有打开,就找个地方藏了起来,一年来都是以行乞为生,有时……”

该轮到老二了,他双手捧上一大堆碎银,一清点过秤,足足有十二两之多,人也红光满面,并且还发福胖了不少。

“你是怎么把家当保持下来的?”老父问。

“十两银子我用来买了一个小餐馆。在那里经营,一年时间快到了,我把餐馆又顶了出去,收回了成本,还赚了二两多,我的生活过得也很富实。” 老二说。

他的父亲点了点头,现在轮到老三了。

他满身珠光宝气,可两手空空。老二还在想这个家业归我继承无疑了,老三不会经营,把十两银子都穿在身上了。

老三走到他父亲跟前,掏出一张纸来。这是一张银票,整正200两。双手捧送到他父亲跟前。

他问老三:

“你这一年是怎么过的,还赚了这么多银子?”

“我拿到10两银子后,反复打听,得知我们这里所用的绫罗绸缎,在东方大唐很便宜。我就带着您给的10两银子东行,到了中国,找到一个丝绸老板,用剩下的8两银子作本钱,与他合作共同做这个丝绸买卖。在这一年的时间内,我们总共获得2500多两银子的净收益,我占10%的股份,分到10%的利润,得到250两银子,我把整数开了一张,拿回如数交差。回来途中花去30多两,总共还有210多两。”他汇报说。

最后,他把家业就交给了老三。

在这三个儿子中,也都有成本管理的意识,老大是节俭,自己不吃不喝。老二是重吃重喝,把钱用于投资,在保证自己生活的前提下,又保证财富价值不贬值。老三则是把自己所拥有的10两银子当作一个引子,作为合作的资本,以撬动他人资源为我所用,实现了所拥有财富的增值。

提升企业价格竞争力的企业成本管理,也就必须按老三的思路实施。不能为了节省而节省,节省的目的是要保证收入增长情况下减少投入,或者在投入不变的情况下,使收入充分大。成本控制并不是要算死帐,而是要活算帐。

这正是企业战略成本管理所要强调的内涵。在企业进行成本管理的过程中,管理者应该避免走入以下误区:

1、只要结果不要过程

在成本管理的过程和方法上,不加控制,仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标,就严惩不贷。有些人挂经常在嘴边上的一句话是,“我只要结果,我只看结果。”殊不知,当结果出现后,无论如何严处严罚,也都无法把浪费掉的资源追回来。

2、成本管理不能只会算小账。

成本管理也需要斤斤计较,也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时,还必须从长远的角度考虑,紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账,也就只能像老大一样,最多做一个守财奴,而不可能发展性地继承家业,把事业做大。故事中老大的思路就是这样的。

3、成本管理不能只算眼前账。

这就是成本管理控制缺乏战略眼光,把目前的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来。这就像老二一样抱着银子不撒手,换成一个餐馆,也由自己紧紧控制,因而就不能充分发掘已有资源的效率。

4、成本管理不能忽略人心账。

有些企业对客户、对员工斤斤计较,本来追加很小一点投入,就可获得客户、员工的满意,以巩固和发展市场,提升企业的凝聚力,获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点,因小失大,尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业发展的利益关联主体,失去了对企业的认同,也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。

5、成本管理不能各算各的账,要从企业整体来进行系统管控。

在企业组织运行的现实过程中,普遍存在的问题,是各个单位、部门相互封闭,都只从自己的单位、部门算小账,不从企业组织运行的整体角度算大账。在企业内部各个单位、部门的成本是有所控制和节省,但从企业整体的角度分析,却使这种节省相互抵消,相反造成浪费。这是企业成本管理的最大失误。

不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下,当以保证企业产品的差异化(如售后服务)为重点时,可以适当提高成本,同样能达到取得竞争优势的目的。


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