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全面预算管理要点
发表时间:2018-05-02     阅读次数:     字体:【


所称全面预算,是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是企业内部控制制度的重要组部分,是企业规划未来一定时期内的收入与支出具体情况的一项经济管理活动。目前,全面预算管理已被各大企业所接受,成为企业发展所依托的重要管理模式之一。如今,我国经济水平不断提升,但我国企业的管理水平相比与众多外国的发达企业,在管理制度与管理模式中仍然存在较大的差异。因此,建立完善的全面预算管理制度,逐渐成为企业控制成本、提高竞争力的有效手段。全面预算的管理可以从以下几个方面来处理。

一、做到全员参与。

很多企业把预算管理看作是财务部门的任务,其实全面预算是整个公司的高层、中层、基层管理都需要参与。但是往往是很多中层管理人员或基层管理人员未直接参与其中,导致全面预算制定与实际不符。因此必须让各部门全员参与其中,最终才能使全面预算更加合理。

二、年度经营计划

我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市场,在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标,也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。全面预算需在当年的年度经营计划指导下进行制定,才能发挥其效果。

三、做到全方位编制。

全面预算的编制是一个很复杂的过程。同时好的预算模板可以使预算得到很好的管控。全面预算的编制可以根据不同公司的不同情况进行编制。一般可以从两个角度来编制。一是业务预算,包括:经营预算、资本预算(投资预算)、筹资预算。另一个是财务预算,包括:预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表。业务预算是从企业价值链和经营活动角度对全面预算管理的理解,业务预算管理应该从销售、生产、投资、资金等环节到利润、费用环节。后续的是财务预算的预计利润表、预计资产负债表及预计现金流量表等所有方面的预算。大多数企业只重视销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、制造成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等损益类项目的预算,对节约费用、降低成本、提高效益非常重视,但很少有编制预计资产负债表、预计现金流量表、预计利润表的情况。没有做到全过程控制。全过程控制是对事前、事中、事后三个环节进行控制,即贯穿于编制、执行、反馈、分析、评价和考核全过程。大多数企业只是停留在编制阶段,在预算的执行上也只是简单地对成本费用进行控制,更不用说对预算的考核和业绩评价

四、全面预算与公司战略相符

战略计划是有关一个公司长期发展的规划:在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。这有利于公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致,总之战略计划能促进公司的长期发展,是公司成功必不可少的。
五、全面预算管理组织机构设置
目前,我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位,尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示,在实施了全面预算管理的企业中,约有一半设置了全面预算管理专门机构。

全面预算管理作为一种重要的管理手段, 如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导,不仅全面预算管理在企业管理中不能发挥其作用,也不利于各部门之间的协调和沟通。预算的组织机构至少应该包含4个层次。预算决策机构:公司经理(总裁)办公会、董事会、股东大会、、公司预算委员会总公司公司预算工作组:财务部、企划部、人事部、审计部;预算编制执行机构:执行单位、利润中心、费用中心;预算监督机构;财务部、企划部、人事部、审计部。

六、预算管理制度与目标考核

有的企业在编制预算阶段比较重视,由预算管理委员会负责编制、审核等工作,组织严密、准备充分。一些企业预算管理制度不完善,财务预算管理的编制、执行、监督、考核制度不健全,或是制定了相关管理制度但缺乏有效激励和约束,制度流于形式,未能有效执行。预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要 “标杆”,为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前在已实行预算管理的企业中,普遍考核不力,具体表现是考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核随意,致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。奖惩制度的不合理,导致业绩评价不公平、不客观,从而挫伤员工的积极性,使他们难以认同预算管理,最终导致预算管理失败。更有甚者,下属企业经营者可能为了小集体或个人利益追求完成单纯的财务利润指标或短期利益, 可能偏离企业整体战略规划。

作者:黄龙(中航新启)

 
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